Praxis|7. April 2026

Einigkeit, die Strategie ausbremst

Top-down-Strategien werden oft mit viel Aufwand kommuniziert: Roadshows, Slides, klare Botschaften. Und trotzdem passiert in den Monaten danach nicht selten erstaunlich wenig. Ein empirischer Aufsatz im Journal of Business Research zeigt einen unterschätzten Hebel: Nicht nur die eigene Haltung der Middle Manager zählt, sondern vor allem, was sie über die Haltung ihrer Kolleginnen und Kollegen glauben.

Worum geht es?

Die Autoren untersuchen Strategieumsetzung aus der Perspektive von Middle Managern in einem deutschen Industriekontext. Der Kernpunkt: Wenn eine Strategie im Alltag unklar bleibt, suchen Middle Manager Orientierung in lateralen Gesprächen. Dort entsteht ein Bild davon, ob die anderen die Strategie unterstützen oder ablehnen. Dieses Bild beeinflusst, ob man erste Schritte geht oder abwartet.

Was sind „Shared realities“ und „Separate realities“?

Die Studie nutzt zwei interessante Konzepte:

• Shared realities: Middle Manager erleben subjektiv, dass sie mit anderen Middle Managern eine gemeinsame Sicht auf die Strategie teilen. Es geht um gefühlte Gemeinsamkeit, nicht um objektiv messbaren Konsens.
• Separate realities: Middle Manager erleben subjektiv, dass andere Middle Manager anders über die Strategie denken oder fühlen. Auch hier zählt die subjektive Wahrnehmung von Unterschiedlichkeit.

Wichtig: In der Fallstudie deuten die Daten darauf hin, dass viele Middle Manager die Strategie eher kritisch sahen. Entscheidend war trotzdem, ob sie diese Kritikalität als „gemeinsam“ oder als „nicht geteilt“ wahrnahmen.

Was ist „Sensemaking“ in diesem Kontext?

Sensemaking bedeutet, dass Menschen in sozialen Interaktionen eine plausible Erklärung dafür konstruieren, was eigentlich los ist und wie man sich verhalten sollte. In dieser Studie ist der Fokus besonders: Middle Manager machen nicht nur die Strategie selbst verständlich, sondern auch die vermuteten Einstellungen ihrer Peers zur Strategie.

Was zeigt die Studie?

Untersucht wurde die Implementierung einer Top-down-Strategie in einem Werk eines multinationalen deutschen Engineering-Unternehmens (rund 3.800 Mitarbeitende). Datenerhebung etwa ein Jahr nach der Strategiekommunikation. Insgesamt wurden 21 Interviews geführt (10 semi-strukturiert, 11 informell), ergänzt um umfangreiche Dokumente und Medienmaterialien zur Triangulation (u. a. Strategieunterlagen sowie zahlreiche Artikel und interne Newsletter). Die Auswertung folgt einem qualitativ-abduktiven Ansatz, informert durch Grounded-Theory-Codierung.

Ergebnis eins: Ambiguität erzeugt „Nebel“ und treibt Peer-Orientierung.

Middle Manager erleben die Strategie als mehrdeutig und schwer in konkrete Konsequenzen für Standort und Bereiche zu übersetzen. In diesem Zustand wird das Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen zur wichtigsten Orientierungsquelle.

Ergebnis zwei: Aus Peer-Deutungen entstehen „Shared“ oder „Separate“ realities.

Einige Middle Manager gehen aus Gesprächen heraus mit dem Gefühl: „Wir sehen das alle ähnlich.“ Andere erleben: „Die anderen ticken anders.“ Diese subjektive Einordnung entsteht in Interaktionen und muss nicht mit tatsächlichen Unterschieden übereinstimmen.

Ergebnis drei: Der kontraintuitive Praxis-Knackpunkt.

Im untersuchten Fall waren shared realities mit Inaktivität in der Strategieumsetzung verbunden, separate realities dagegen mit ersten Umsetzungshandlungen.

Die Botschaft ist unangenehm für klassische „Alignment“-Reflexe: Mehr gefühlter Konsens unter Middle Managern kann, je nach Stimmungslage, auch kollektives Abwarten stabilisieren.

Was folgt daraus für die Praxis?

Nicht nur Alignment messen, sondern „perceived consensus“ diagnostizieren: Frage in der Umsetzung nicht nur: „Seid ihr aligned?“, sondern: „Wie glaubst du, sehen die anderen Middle Manager die Strategie?“ – „Woran machst du das fest?“ Wenn die Antworten stark voneinander abweichen, ist das kein Störgeräusch, sondern ein Frühindikator, dass die soziale Wirklichkeit der Umsetzung auseinanderläuft.

Ambiguität gezielt reduzieren, bevor der Flurfunk sie ersetzt: Die Studie zeigt, dass Ambiguität ein zentraler Auslöser für Sensemaking unter Peers ist. Praktisch heißt das: Übersetze die Strategie früh in 3 bis 5 konkrete Konsequenzen pro Bereich (Prioritäten, Nicht-Ziele, erste Deliverables). Mache die Rolle von Standort, Funktion oder Business Unit explizit, weil genau diese „Was heißt das für uns?“-Lücke das Abwarten nährt.

Unterschiedlichkeit produktiv machen, statt sie reflexhaft zu glätten: Wenn „separate realities“ eher mit ersten Handlungen zusammenhängen, lohnt sich ein kontrollierter Raum für Unterschiede: Formate, in denen ausdrücklich verschiedene Interpretationen nebeneinander stehen dürfen (z. B. strukturierte Gegenposition, Pre-mortem, Optionenvergleich). Ziel ist nicht Streit, sondern Handlungsfähigkeit trotz unterschiedlicher Lesarten.

Von Gesprächen zu Mikro-Commitments kommen: Ein typischer Stillstandsmotor ist: viel Gespräch, wenig Start. Konsequente Gegenmaßnahme: Jede Abstimmung endet mit einem sichtbaren ersten Schritt.

Sichtbarkeit von Handlung erzeugt neue soziale Signale: Wenn Middle Manager ihr Verhalten stark an vermuteten Peer-Haltungen ausrichten, wird sichtbare Aktivität selbst zum Steuerungsinstrument: kurze Umsetzungs-Updates, Demos, interne Showcases. Das reduziert die Interpretationsarbeit darüber, „ob hier überhaupt jemand losläuft“.

Fazit

Strategieumsetzung ist nicht nur ein Planungs- und Kommunikationsproblem, sondern auch ein soziales Wahrnehmungsproblem. In der Studie war es gerade die gefühlte Gemeinsamkeit unter Middle Managern, die Inaktivität stabilisieren konnte. Praktisch heißt das: Ambiguität verringern, Unterschiede gezielt sichtbar und bearbeitbar machen und Gespräche konsequent in erste Schritte übersetzen.

Quelle:
Schuler, B. A., Orr, K., & Hughes, J. (2023). My colleagues (do not) think the same: Middle managers’ shared and separate realities in strategy implementation. Journal of Business Research, 160, 113782. doi:10.1016/j.jbusres.2023.113782